难得反骨
打卡
两年前上海的特殊时期，公司要求上海员工每天在飞书大群里打卡，汇报自己的健康状况。
我 base 上海，但那时长期在杭州出差，特殊时期也回不去了。有几天连续早上 5 点多起床用筋膜枪帮前女友抢了几天菜，充分利用网络优势但也没有次次成功。还听上海的一个下属说家里刚出生的宝宝没奶粉吃了。就很难。
终于 3 月底，在公司上海飞书大群里：
某 HR: 今日健康打卡，辛苦大家按实际情况填报哈~
我：天天叫人打卡，hr 能关心下上海员工的生存问题吗？帮大家抢个菜啥的，其他公司还有配送菜给员工的，我们也应该是个有温度的公司。
另一个 HR：@我 请问有什么困难，可以提出来
我：我个人没有，但是其它很多同事都有，他们没在群里发声不等于他们都不需要。这应该是你们主动去做的事情，千万别审批。
我老板： 估计 HR 自己也隔离了，上海这情况神仙都难办，大家共度时艰吧 [可怜]
忍不住露了反骨。
据说后来捅到了 HR 高管，公司搞了个什么小组，4 月初给上海同学每人配了对接人，开通了心理疏导热线，还配专车发放了好吃的。年底 HR 部门给自己发了小红花，表扬信里还有例如护送孕妇的壮举。
我很开心。后来有一次 HR 私下里跟我说，他觉得上海所有人都应该谢谢我。
所以还是有因果的。当然关键还是运气好，赶上了文化宣传的档期，做了回没丢性命的英雄。
绩效
今年绩效考核比例改了，<=20%优秀/良好，50%正常，20%一般，>=10%待改进。两次一般等于待改进。然后所有团队都按这个比例来。
因为经营困难吧，也能理解，因为要裁员优化逼人走吧。因为混乱吧。
然后我就又露了反骨。半夜新建了一个飞书群，没有任何铺垫（以下略有删改）
我：@HR 当前 XXX 团队队作为 X 级部门，由 4 位同学和我组成，2024 年上半年的交付量、交付质量、工作时长等内容不再赘述，由我陈述有利益冲突。可以由我老板提供。
在这个前提下，我现在遇到了考核比例 2521 带来的困境。如果我这个 4 人团队在半年一次的考核也必须有一个待改进，那是不是经过四次评选，大概两年后就要灭绝了。
即使没有完全灭绝，每次考核结果都会极大地打击士气，去解释符合期望的绩效为什么要做改进，从而增加团队内耗、而换成员和角色又陡增管理成本，还会导致技术债务增加。本来一个提升团队人才密度的政策制度，为什么在一个人效高的小团队起到了完全相反的、扼杀积极性的作用。
我从研发 tech lead 的角度出发，有 2 个想法：
- 考核比例 2521 这个数字本身变不变暂且不质疑。但应该只在至少百人规模的大部门内去校准，而不是无视团队规模和能力、绩效差异，在任何级别团队都一刀切。
– 绩效突出的团队应该人人良好，负责人优秀；绩效垫底的团队应该人人待改进，部门负责人直接开除，从而组织得以有机会重组。
– 如果一刀切，那么绩效垫底、规模较大的团队，必然长期拖垮整体人效，而无法动弹；况且规模大的团队往往因为管理难问题更容易造成低人效；而规模小的团队无论人才密度如何，反正都是自卷到灭亡一条路；
– 你一定知道 10x 工程师现象，我们应该提倡小而精的专业团队组织形式。
- 这里会涉及到一个如何评价研发绩效的问题，在目前项目组织混乱、贡献分配透明度低的前提下，
– 按人，凡是研发岗位的同学，不管是否是 tech lead ，都应该优先看代码 commit 数量质量和相关设计测试文档，这两个工程项目中最主要最客观的交付物，忽略任何聊天沟通记录、会议纪要、ppt。
– 没代码和没文档就是没产出，不管如何粉饰，毕竟演讲稿不是研发的交付物；有产出就至少有产出，如果产出有问题、有方向性错误，则主要追究其 manager 的管理责任。
– 一个不写代码和文档的研发同学，从任何维度看都是不合格的，除非他不是研发岗；一个不写代码和文档的 tech lead，怎么可能保证其团队研发同学的代码和文档质量？
我相信个人贡献只要足够透明，就能激发其积极性；对 tech lead 的追责就是对 tech lead 自身能力提升和管理责任的要求，促使 tech lead 对团队中个人产出进行正向修正。从而形成良性循环。
现在是一个挺敏感的时候，希望我的观点只代表了我对一个在困境中依旧高效自驱的优秀团队的怜惜。
[寒暄了几句]
HR: 好的，你的问题我也收到，我会整理一下反馈。
[我老板做了点补充]
暂无下文。whatever
绩效后续
后续就是我最近线上参加的一个部门管理层会议上，被 hr 总监特意 cue 了提问。我委婉地挑了上面非重点内容，得到了我老板的应和，激起了现场剧烈的讨论和笑声，但我也没听清都说了啥。最后大老板 mans up 拍死了这个比例，让 HR VP 有疑问就直接找他。