职场怪诞 3

I have a very strange feeling that this series is evolving from a documentary to a fiction. 本期的“我”主要来自“我的同事们”，不全是“我自己”。这公司真的已经丧失了理性。

我突然被拉近一个会，会议名称为“要不是实现 xx 需求”。一顿胡扯后，主持人发出了会议纪要，“经过和各位沟通，当前 blabla，建议维持现状！”。我线下问了某参会者“所以这个原始需求是哪来的“。他说来自他的那位并没有参会的高级专家上级领导。

专家团队维护了一个需求池文档，长期群内置顶，里面零零散散大部分还很正常，但有一个需求记录里“遇到的问题”那一栏写的是，“如何释放用户的身体和精神”。

专家团队有位资深产品经理，经常做的事情就是非常积极主动地把各种错误的技术方案作为业务需求提给开发同学实现，名曰产品需求。我一直希望他能少说话不做事，但他是我见过的罕有的自驱型人才。

某测试部门的同学成为了某外部项目的对接人，负责日常沟通和项目管理。有次他接到了甲方的一个需求后，在群里找出了另一个外部项目的某个文档，然后 at 我问我他这个文档能不能满足他的需求。顿时我觉得自己好像嵌入到对方脑神经反射里了。

某个供应商的售后问题，一般都需要测试部门的某位同学新建 jira issue 然后上传数据包，然后再把这个几 GB 大的数据包通过飞书发给对方，供应商才能开始分析解决。这个状况维持了一年多，最近供应商提出要建设合规的数据共享链路，不用飞书。开群讨论后，我方合规同学认为当前模式已经合规了，我方 IT 同学记得这个数据共享链路之前就有。热火朝天了许久，就是没有人去找那个新建 jira issue 的人。

最近出现了一种新的协作模式，就是既不知道预算，又没有需求，也不给 credit，我甚至都不在项目团队里，但我得给你解决问题。你要是问他要做什么，他就一直强调之前都是好的啊。然后就等你做完后，以一句“感谢支持”就遁形了。

一个新启动的外部项目，某专家经过两个月的努力后，终于画出了近 10 条研发 timeline 和 milestone。在某次会议上，他对项目管理一顿输出他的计划后，我觉得他终于把自己讲明白了，把其他人就讲晕了。这个计划在明年大致分为四步，我的总结是，第一步“从计划到逾期”，第二步“从逾期到严重逾期”，第三步“从严重逾期到放弃”，第四步“从放弃到忘记”。明年的三个重要节点，我基总结为，“没法用”节点 1，“看川普和看命”节点 2，“达不到也不要怪我”节点 3。专家姓 yu，专家的上级领导姓 ye，我觉得他们可以改名叫 yuqi 和 yeyuqi。

我的团队最近在扩招，有一个 head count。对接的两个招聘团队的同学，对于同一个候选人，在同一天约了三个面试时间，一个是明晚 7 点，一个是明天下午 5 点，还有一个是待定的明天下午 3 点。

以上大部分“理性”，都发生在同一天。

FIN